【自我评估】管理技能的自我评估word免费下载

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管理技能的自我评估(PAMS)第一步:为了对你的技能水平进行全面的了解,请用下面的评分标准对后面的问题进行作答,请以实际行为作答,若从未从事过某项活动,请考虑在类似情形下会做出怎样的反应,并以此作答。 之所以设计这些工具是为了帮你量身定制学习计划,完成问卷之后,请对照本章末的计分表,以了解自己在管理技能方面的优势和不足。

第二步:将本版本问题中的第一人称改为用第二人称,制作成学员版本。 将备份传给至少三个对你比较了解或了解你管理者职位的人。 这些人通过评估你的行为完成问卷。

把已完成的调查问卷带回课堂进行以下比较:)你的评分与你同伴的评分。 )你同伴的评分与班级里其他同学给的评分。

)你得到的评分与正式组织给的评分。 本问卷的各个部分将分别出现在本书的每一章中。

评估尺度完全不同意不同意不太同意比较同意同意完全同意自身知识水平:向他人了解自己的优势和不足,以便自我提升。 为了提升,愿意向他人袒露自己(即与别人分享自己的信仰和感受)。

非常清楚地知道自己收集信息的方式和作决策的风格。

善于应付模糊、不确定的状态和情形。 有完善的个人标准和准则来指导自己的行为。 当面对有压力的或时间紧迫的情形时:采用做时间跟踪记录、制订任务清单,设置优先任务等有效时间管理方法。 经常会调整做事的优先顺序,这样不太重要的事情就不会影响到较重要事情的处理。

有一套适当的、有规律的锻炼计划。 与能跟我分享困惑的人保持一种开放、互信的关系。

了解并练习使用几种即时性的放松方式,如深呼吸、肌肉放松等。

工作之余也培养各种兴趣爱好,以保持平衡协调的生活方式。 当面临一个典型的、常规性的问题时:总是清楚地知道问题所在,且在明确界定之前不试图对其进行处理。 寻找一种以上的解决方案,而不是只确定一种明确的解决方案。 有清晰的问题解决步骤,即先确定问题所在,再寻找多种解决方案,最后从中寻找最优方案。 当遇到一个不易解决的复杂或者困难的问题时:我会尝试使用多种界定问题的方式,不会局限于一种界定方式。

在考虑解决方法之前,通过提问多种与问题本质相关的问题来激发自己的思维。

同时从逻辑思维和直觉两方面出发考虑问题。

在罗列出一系列的解决方案之前,我不会对某项解决方案的优点做出判断,也就是说在拥有若干可能解决方案之前,我不会随意确定某一方案。

拥有寻找创造性解决问题方式的特殊技巧。 当试图在工作的团队中营造一种更具创造性和创新性的氛围时:在解决一个复杂问题的过程中会有很多不同的见解和观点出现。

我会试图从问题解决团队之外的会受到决策影响的人那里获取信息,主要用于确定他们的偏好与期望。 不但对那些提供创造性解决方案的人给予认可,同时也认可支持别人观点的人和为他们提供资源支持的人。

我常常为了寻求创造性的解决方案而有根据地打破常规。

当需要我提供消极的反馈或者修正性的意见时:当别人向我咨询,我能够帮助他认识并确定自己的问题所在。

我清楚地知道何时指导别人,何时仅提供建议即可。 当我给别人提供反馈时,能够做到就事论事而不会牵涉到别人的性格特征。

当我试图纠正别人的行为时,我们的关系往往会得到加强。 在为他人提供消极反馈时总是持描述性的态度,即可以客观的描述事件、事件的结果以及自身的感受。 对自己的言语和观点负责,例如习惯用“我决定”而不是“他们决定”。

当在讨论过程中与别人意见不一致时,会尽量去寻找两者之间相同的观点。 不会用强势的语气跟那些比我权力小或者信息少的人说话。 当跟别人讨论问题时,总是试图给予理解而不是提供意见。

在获取更多权力的重要情境中时:在工作中总是付出比预期更多的努力并更具主动性。

注意不断地提升自己的技能,更新自己的知识。 非常支持企业举行纪念性的事件和活动。 试图跟组织中各个层次的人建立广阔的关系网。 在工作中不断地争取提出新的想法、开创新的活动并减少常规性的工作。 当他人顺利完成重大事件或者我向他们传递重要信息时,我总是会给他们写一封私人便笺。

拒绝向使用高压谈判策略的人妥协。 不会用威胁或者要求的方式将自己的意愿强加于人。 当别人需要激励时:先确定某人是否拥有成功完成任务所必需的资源和支持。 用多种激励方式来促成杰出的绩效。

设计任务安排以使它们更有趣并更具挑战性。 确保完成任务的人可以从任务绩效影响的个体处获得及时的反馈。 总是帮助人们建立具有挑战性的、具体的、有时间限制的绩效目标。

只有在迫不得已的时候才重新安排或者开除一个绩效较差的员工。

对低于预期或实际能力的人,我会不断地进行约束。

确保员工们感到公平和平等。

对于有意义的成就,能够及时地给予表扬和其他形式的认可。 当看到别人做错事时:避免对他人提出针对个人或出于个人原因的指控。

通过邀请当事人表达自己观点和提出自己疑问的方式来鼓励双向的沟通。

我会提出一个具体的要求,具体到每一个更具接受性做法。 当某人抱怨我已做的事时:即使不同意,我也表现出真诚的关心和感兴趣。 通过提出问题,使其更具体化和可描述性,以寻求进一步的信息。

询问他人来寻找更多的可接受行为。

当两个人发生冲突时,我作为调解人:我保持中立,不站在任何一方。

我帮助双方找到更多的选择。

我帮助双方发现折中点。

在我有机会去激励他人完成工作时:通过认可和庆祝他们的小收获,我帮助他们感到有能力胜任他们的工作。

我提供合理的反馈和必要的支持。 我努力提供人们完成他们的任务所需要的全部信息。

我强调个人工作的重要影响。

当委派工作给他人时:我清楚地表明所期望的结果。 我清楚地表明我希望他人所具备的主动性水平(例如,等待指导,完成部分任务后汇报,完成全部任务后汇报,等等)我允许接受任务的参与者决定什么时候和怎样开始工作。

当问题出现时,我避免代表团向他人寻求解决方法,而是仅仅征询建议或答案。 我保持跟踪,并在合理的基础上对委派的任务承担责任。 当我扮演团队的领导者时:我知道在团队成员中如何建立信任和影响。 我对想获得的成果是清楚的并始终如一。

在工作推进的同时,我在团队中建立了一个普遍共识。

我描述了一个清楚的、有激励作用的团队能够实现的愿景以及具体的短期目标。 当我扮演团队的成员时:我知道促进团队完成任务的各种方式。 我知道在团队成员中帮助建立强大关系和凝聚力的各种方式。

当我期望团队表现更好地完成任务,无论我作为领导者还是团队成员:我了解大部分团队发展所经历的不同阶段。 通过确保团队意见表达的丰富性和多样性,我帮助团队避免集体审议。

我能诊断和增强团队的核心能力或独特优势。

我鼓励团队寻求重大突破创新,同时保持持续的细微提高。 当我处于领导变革的位置时:当我和他人合作时,我给别人创造积极的动力。

我注重与我所领导的变革有关的更高目标或者意义。

我明显地、频繁地表达感谢,即使是很小的事情。 我强调塑造优势而不仅仅是克服不足。

我给出大量的正面评价多于负面评价。 当和他人陈述愿景时,不仅要抓住人们的头脑还要抓住他们的内心。

我知道如何使人投入到我的积极变革的愿景中。

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